Capital de giro: quanto a fábrica precisa manter parado

Existe um jeito conhecido de quebrar uma indústria saudável: crescer rápido. O pedido novo exige comprar material antes, produzir antes e esperar o cliente pagar depois. Cada uma dessas etapas consome caixa, e o lucro do mês raramente cobre o que elas consomem. A medida disso tem nome e uma conta de uma linha.

A conta

NCG = contas a receber + estoques − fornecedores a pagar

Uma fábrica com R$ 320 mil a receber, R$ 300 mil em estoque e R$ 180 mil em contas a pagar de fornecedor tem R$ 440 mil de necessidade de capital de giro. Esse dinheiro não some nem rende: fica preso girando entre prateleira, chão de fábrica e boleto do cliente. Ele precisa vir de algum lugar, e as opções são capital próprio, lucro acumulado ou banco.

A mesma conta em dias

Reais dizem pouco sem escala. Com faturamento de R$ 240 mil por mês, o dia vale R$ 8.000, e a NCG equivale a 55 dias de faturamento. Medindo as três parcelas sobre a mesma base diária, elas somam exatamente esse número:

Cada dia a menos no ciclo devolve R$ 8.000 ao caixa, de uma vez. É a régua que torna comparável negociar prazo com fornecedor, apertar a cobrança ou reduzir estoque: as três alavancas viram o mesmo número.

Por que crescer aperta

Crescer 20% no faturamento, mantendo o mesmo ciclo, aumenta a NCG em 20%: R$ 88 mil a mais presos. Se o resultado operacional do mês é de R$ 3.200, como no exemplo do DRE gerencial, seriam 27 meses de lucro para financiar o crescimento de um mês. O crescimento não é o problema: o problema é crescer sem margem suficiente ou sem ciclo curto, e a conta acima mostra qual dos dois falta antes de o gerente do banco mostrar.

As três alavancas, e o preço de cada uma

• Receber antes. Cobrança no dia seguinte ao vencimento, entrada na aprovação do pedido e desconto por antecipação, sempre comparado com o custo do seu próprio capital. É o assunto do fluxo de caixa.
• Estocar menos. Estoque é a parcela mais controlável das três, e a que tem custo próprio além do capital. Reduzir o lead time encolhe o material em processo, que é estoque disfarçado de andamento.
• Pagar depois. Prazo de fornecedor é crédito sem juros, e costuma ser a alavanca mais barata. O limite é a relação: prazo esticado sem combinar vira preço maior na próxima compra.

Um alerta sobre a leitura

NCG alta não é doença por si só. Indústria com ciclo longo por natureza, como quem produz sob encomenda com prazo de 60 dias, vai ter NCG alta e isso é estrutural. O que precisa acender a luz é a NCG crescendo mais rápido que o faturamento, porque aí o ciclo está piorando: o cliente está pagando mais tarde, o estoque está encalhando ou o fornecedor encurtou o prazo. Acompanhar a NCG em dias, e não em reais, é o que separa uma coisa da outra.

O que levar disso

• NCG = a receber + estoques − fornecedores. É o caixa preso na operação.
• Meça em dias de faturamento: cada dia a menos vale um dia de venda em caixa.
• Crescer aumenta a NCG na mesma proporção, e o lucro do mês raramente financia isso.