PCP semanal: do pedido à ordem, sem sistema complicado

Muita fábrica pequena não tem PCP: tem uma reunião de manhã onde se decide o que é urgente hoje. O sintoma é conhecido, e a origem quase sempre é a mesma: o chão de fábrica recebeu mais ordens do que consegue tocar, então alguém precisa escolher todo dia, de novo, o que anda. Planejamento semanal existe para tirar essa escolha do improviso.

Passo 1: transformar a carteira em horas

Pedido é peça; capacidade é hora. A conversão acontece no centro gargalo, porque é ele que limita a fábrica. Se a costura leva 12 minutos por peça e a semana tem 600 peças em carteira, são 7.200 minutos, ou 120 horas de gargalo.

Passo 2: comparar com a capacidade real

Real, não contratual. Três costureiras a 44 horas semanais dão 132 horas de contrato, mas o que sobra para produzir, depois de reunião, troca, espera de material e manutenção, fica perto de 80%: 105,6 horas. Esse percentual não se chuta, sai do apontamento dos últimos meses, do mesmo jeito que o custo-hora usa horas produtivas em vez de horas de folha.

As 120 horas de carteira não cabem nas 105,6 disponíveis. Faltam 14,4 horas, ou 72 peças. Esse é o número que a reunião de segunda precisa enfrentar, e ele existe antes de a semana começar.

Passo 3: liberar só o que cabe

Aqui está a decisão que muda o comportamento da fábrica: as 528 peças que cabem viram ordem liberada; as 72 que não cabem ficam em carteira. É contraintuitivo segurar trabalho quando há pedido esperando, mas ordem aberta no chão de fábrica não produz nada por estar lá. Ela só aumenta a fila, e fila é exatamente o que faz o lead time crescer.

Para as 72 peças que sobraram, existem quatro saídas honestas, e todas têm preço:

• hora extra: 14,4 horas no gargalo, com o custo adicional daquela mão de obra;
• terceirizar a etapa das 72 peças, se houver quem faça no padrão;
• renegociar a data com o cliente antes de atrasar, e não depois;
• não vender: recusar prazo que a fábrica não tem é decisão comercial legítima.

Improvisar não está na lista, porque improviso não é escolha: é as quatro opções acima acontecendo ao acaso, sem ninguém ter decidido.

A sequência dentro da semana

Definido o que entra, falta a ordem em que se produz. Uma regra única e visível para a fábrica inteira resolve a maioria dos casos, normalmente por data prometida. É assunto do artigo sobre sequenciamento, e vale a pena separar as duas decisões: o PCP diz quanto entra; o sequenciamento diz em que ordem.

O indicador que fecha o ciclo

aderência ao plano = peças concluídas na semana ÷ peças planejadas para a semana

Planejou 528 e concluiu 470: aderência de 89%. Esse número vale mais que a soma das justificativas, porque ele obriga a conversa certa. Aderência sempre baixa significa uma de duas coisas: o plano é otimista (o percentual de horas produtivas está errado) ou a semana é interrompida por pedido de última hora que entra por fora. As duas têm solução, e nenhuma delas aparece enquanto o plano não existir para ser comparado.

O que levar disso

• Converta carteira em horas do gargalo antes de prometer prazo.
• Capacidade é hora produtiva medida, não hora de contrato.
• Libere só o que cabe; o resto fica em carteira, com data renegociada.
• Meça aderência ao plano: é ela que revela se o plano ou a rotina está errado.